一、名词解释（每题4分，共20分）
1.权变管理
2.管理伦理
3.SWOT分析
4.组织文化
5.平衡计分卡
二、简答题（每题8分，共40分）
1.简述管理的四个基本职能及其含义。
2.简述正式计划的制定步骤。
3.组织结构中部门化的主要方式有哪些？
4.比较交易型领导和变革型领导。
5.简述控制的过程及主要方法。
三、论述题（每题20分，共40分）
1.正确表述和积极顿听，何者对管理者的沟通更为重要？为什么？
2.今年“双十一”，淘宝的销售额飘升到350亿，较去年的191亿元增长了83.2%。请用相关理论分析淘宝
“双十一”成功的原因。
四、案例分析题（每题25分，共50分）案例1：沃尔玛利润分享计划
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿背色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
1971年，沃尔玛公司全面实施了一项让所有员工参与利润分享的计划，即利润分享计划。山姆是这样思考利润分享计划的：利润率的高低不仅与工资数有关，也与利润量有关，而如何提高利润呢？有一个简单的道理：你与员工共享利润——不管以工资、奖金、红利或股票折让方式，公司的利润就越多；因为员工们会以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多，利润越多，而这正是该行业利润的真正源泉。因此，在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键。
这个利润分享计划发展速度极快且大获成功，具体规定为：（1）凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。（2）公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。
公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。沃尔玛把每个符合条件的员工归入这个计划，在员工离开公司时以现金或股票方式取走这个份额。计划中的提留基金主要部分被投在了公司的股票上，当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。沃尔玛的股票行情一直十分火热，80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，沃尔玛公司董事会在1992年宜布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多沃尔玛长期工作的员工
退休后拥有一笔可观的财产，同时也赚得了大多数员工较高的忠诚度。一位在沃尔玛工作了20年的货车司机说.
他1972年进入公司时，参加了公司的补习班。山姆在培训对他们说“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。”这位司机当然根本不相信，因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去，他的利润分享金不是l0万美元，而是70.7万美元。
结果计划发展极快，在1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长，到1985年时达到21800万美元，1986年为30300万美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展不断努力，也获益颇丰。
2010年2月沃尔玛公司取消了利润分享计划，关闭已开设39年的员工利润自动分享渠道。目前世界上最大的零售商——沃尔玛公司正面临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。但从90年代开始，情况发生了改变。在1993年，公司股票每股的价格是30多美元，到了1995年底，就只有20美元左右了。虽然公司的利润仍然很高，但发展缓慢，收入和利润己经没有太大的增长，从而导致沃尔玛股票价格下跌，削弱了养老基金和员工的个人股票价值，结果，沃尔玛公司的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。
问题：
（1）分析沃尔玛的利润分享计划的激励效应？
（2）为什么2010年沃尔玛关闭了利润分享计划？
案例2：抢救诺基亚中国
2011年8月4日，权威市场研究公司IDC发布的最新数据给了诺基亚当头一棒：当年二季度，苹果公司占据全球智能机市场19.1%的份额，完成了对传统手机霸主诺基亚（15.7%）的历史性超越。
这份报告击溃了诺基亚股东的侥幸心理。此前几天，另一家名气较小的市场调研机构Strategy Analytics已经宣布了更精糕的消息：刚刚过去的201l年二季度，诺基亚的智能手机出货量只占据全球市场份额的15%，不仅落后于苹果的19%，甚至不如三星的18%，虽然市场早已普遍认同一二名换位只是时间问题，谁也没有想到会这么快。
根据IDC的报告，今年一季度诺基亚智能手机还有24.3%的市场份额，但到二季度出货量仅有1670万部，比去年同期下滑30.4%。伴随而来的是诺基亚两年来的第二次季度亏损，当季净亏损3.68亿欧元（约合33.59亿人民币）。
更令人意外的是：导致诺基亚迅速“退位”的转折性因素，竟出自被诺基亚上下一致视为“中流砥柱”的中国.7月20日诺基亚公布的二季度财报中提及，期内中国区的手机出货量为1l30万部，环比下降高达52%，同比也下滑了41%。加之欧洲市场出现30%的同比降幅，最终拖累诺基亚全球手机销量比上年同期下滑20%。
诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普在随后的电话会议中承认，欧洲和中国市场的竞争环境以及各个价格段的产品的销售趋势均面临挑战。其中，竞争最为激烈是智能手机产品。埃洛普强调公司会采取措施，解决中国销售商的库存问题，该问题在5月时已经导致盈利预警。
“最近半年真的只有坏消息，没有好消息。”一位不愿透露姓名的诺基亚中国区销售部门管理中层向财新《新世纪》总结说，内忧外患，公司正经历着十年不曾有过的“最低谷”。一面是高管辞职、工厂缺货、渠道崩盘，一面是高中低端产品同时受到国际知名品牌和本土低成本手机无情蚕食，中国——诺基亚最后和最重要的堡垒，不得不展开一场紧急救援。
渠道崩盘
诺基亚在全球陷入困境，是2007年苹果公司第一款全触屏智能手机iPhone惊艳问世后就被反复讨论的话题了。但诺基亚内部认识到这个危机比外界要晚得多，2010年下半年，骄人的业绩还令整个中国区为之骄做，亦使诺基亚总部还迷信于其丰富的产品线可以扛住全屏智能手机的冲击。直到2011年2月，新上任的诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普毅然放弃塞班系统，宣布与微软结盟，更多人开始为这个王国的覆灭倒计时了。一向业绩稳定的中国市场，会成为压弯诺基亚的最后一根稻草吗？
“我们的渠道在二季度因为承受不住，一下子崩盘了。这种事以前从来没发生过。”前述诺基亚内部人士对财新《新世纪》解读说，渠道危机并非是由某一季度的销量不畅所致，而是一个累计的结果，而根本原因，正是诺基亚中国被总部“委以过多的责任”，中国区之所以被四面楚歌的诺基亚视为“中流砥柱”，其一是中国拥有全球最大手机市场，更重要的是，诺基亚中国过去十几年中打造出了一个比任何其他手机品牌都更为强大的渠道——既包括峰星等三大国家级代理商和30多家省级代理商这样批发性质的渠道商，也包括国美、苏宁、迪信通等零售直供伙伴，还有三大运营商渠道——覆盖了全国大部分一到三线市场。即使这样，2001年开始担任诺基亚中国区副总裁兼销售总经理的赵
科林仍然认为渠道下沉得不够，不能有效快速地到达消费者。
2003年~2004年，赵科林在中国区开创了曾被人称颂多年的全新渠道模式—FD（Fulfilment Distribute）
模式，即发展省级直控分销商，内部简称FD省代。FD与以前的省级代理商最大区别在于，它只承担搭建省一级资金和物流平台的责任货从厂家到该平台，再到下一级遍布三、四线以下城镇市场的终端经销商（WKA）手里，定价权统统属于诺基亚，虽然也有一定差价，但FD基本不再靠手机差价赚钱，而是赚取来自诺基亚的返在2G时代，诺基亚靠丰富的产品线和品牌高知名度拥有着“一览众山小”的市场地位，因此在全国推广FD模式也相当顺利—虽单部手机毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持续，依靠快速周转，可以薄利多销，对代理商具有巨大吸引力。仅一年时间，诺基亚就铺设了100多家FD省代，平均每三天就有一家分销商开业。凭借以FD模式为代表的“农村包围城市”战略和庞大的渠道体系，诺基亚在中国手机市场份额激增40%，于2004年夺走中国整体手机市场的第一宝座；2005年中国市场成为诺基亚全球最大单一市场，2006年更一举击退了摩托罗拉趁RAZRV3手机热销之势进行的最后反扑，奠定了在中国的绝对领先地位。自此，大中华区市场（包括中国大陆、台湾、香港以及日本韩国，绝大部分业绩来自中国大陆）在诺基亚全球销售额中的权重，一直保持在20%左右。
赵科林也因此一路升迁。2009年，时任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁的赵科林取代何庆源担任诺基亚中国新总裁；当年底，赵科林再进一步，成为诺基亚全球销售业务主管，邓元盏升任诺基亚中国副董事长。由于诺基亚在中国不再设立总裁职务，邓成为诺基亚在中国的实际掌门人，来自芬兰总部的梁玉姐出任诺基亚中国副总裁，负责市场营销。
软件工程师出身的邓元整也是诺基亚中国的有功之臣，2003年~2004年，他成功领导了诺基亚在北京、苏州、东莞的四家生产性合资公司的合并重组，成立了中国移动通信行业最大的制造和出口企业诺基亚首信通信有限公司：诺基亚在北京经济技术开发区牵头的星网工业园和在东莞兴建的南信物流中心，也通过供应链管理挤压库存成本和渠道间隙，给了诺基亚“最不怕价格战”的底气。
赵科林给邓元塑留下的是一个漂亮的成绩单：2009年前三个季度是全球金融危机肆虑的时期，全球手机销督总量萎缩，诺基亚净销售额同比下降20%以上，但诺基亚中国销售量却暴增38.7%，三个季度就卖出了5050万部。另据赛迪顾问有关2009年~2010年中国智能手机市场竞争分析的一份调研报告，整个2009年，中国市场共卖出2222.5万部智能手机，其中诺基亚就占了1502.3万部，市场份额超过三分之二，当时苹果只卖出16.1万部。
或许正是因为2009年的成绩单太过视丽，总部对邓元整和梁玉始寄予了更大的业绩期待。“心态上有点急于求成，于是不断对渠道实施‘高压’政策。”前述诺基亚内部人士评价说.“代理商的存货周转从过去正常的三四周不断恶化，先是五六周，然后是七八周。到了2011年一季度，FD的存货周转已拉长至前所未有的11周，而且没有下降趋势，很多FD资金周转陷入绝境。”
2010年四季度的一次意外雪上加霜——临近新年，诺基亚的工厂由于对市场预期不足，生产环节突然掉链子，市场大批缺货。最严重时，原订的发货日期被向后拖延有六七周之久。
而这正是各级代理商最不愿意看到的局面—钱都交了，却迟迟拿不到货，既失去了市场机会，同时让本来就因库存周期不断拉长而面临很大压力的资金面进一步捉襟见肘。
到201l年一季度，工厂的发货倒是正常了，2010年12月被拖延的订单相继发出，产生的连锁反应却更糟一市场在走下坡路，为了业绩，诺基亚对代理商施加了更大的压力，大批上季度延迟的货堵满了仓库，
“真正问题爆发是在今年一季度。”这位人士透露，一季度时，公司业绩继续显示“稳定增长”，但是大量的货“只是从诺基亚的工厂转到了代理商和分销商的仓库，并没有从终端被很好地消化掉”。诺基亚的一季度业绩是保住了，代理分销商那里完全是另一幅景象—少的赔几十万，多的赔几百万，几乎找不出几家是挣钱的。最糟糕的情况出现了。从4月开始，各地代理商有史以来第一次集体对诺基亚“说不”，诺基亚在中国市场陷入史无前例的渠道崩盘。
“他们中有很多人已经跟诺基亚合作了十几年，这其间，诺基亚一直是游戏规则的制定者，现在FD停止从诺基亚进货的理由也很充分—已经赔到不能再赔了，不能再玩了。”这位人士说，由于大批渠道商拒绝进货，他们已经预料到二季度的报表会非常难看。
资料来源：《新世纪》一财新网，201l-08-15问题：
（3）运用波特五力模型，分析诺基亚手机面临的竞争环境。
（4）从公司层战略和事业层战略的角度，分析诺基亚中国失败的原因。
